“锅巴”一个锅巴卖了2.5亿袋,锅巴大王的进阶之路

2023-03-24 11:05:28来源:创业邦

今天,很高兴为大家分享来自创业邦的一个锅巴卖了2.5亿袋,锅巴大王的进阶之路,如果您对一个锅巴卖了2.5亿袋,锅巴大王的进阶之路感兴趣,请往下看。

锅巴也能玩出花。

编者按:本文来自微信公众号 混沌学园(ID:hundun-university),创业邦经授权发布。

“锅巴这个品类非常不可思议,具有极强的生命力,大于4000年历史,持续穿越周期。它是中国最具代表性零食,是中国文化一部分,深得人们的喜爱。” 大吃兄锅巴的创始人石磊说。

但如此常见的零食品类,却没有出现有口皆碑的品牌。全国的锅巴市场分布是华东地区的糯米锅巴、华南华北地区大米膨化锅巴、山西山东的小米锅巴、西北地区的豆类网格锅巴,还有湖北地区的老灶锅巴等等。锅巴这个品类的地域特征相当明显,但同时很清晰的就是锅巴这个品类还没有形成统一的认知。

这一点,在团队看来是一个难得的机会。“2014年,我们发现,在用户心智中,锅巴品类的现状是处于有品类、无品牌的真空期。”

所以,在踩过“坚果”、“花茶”两个大坑之后,大吃兄锅巴诞生了,从14年开始,一直在赛道里持续创新,引领了行业的发展。

在线上陆续开创了六个第一的品;大吃兄品牌的锅巴产品线上销售累计2.5亿袋;而线下渠道销售则长期占据各头部零售渠道品类TOP位置。

如何做好一块儿锅巴?

快消品赛道有哪些坑?在打法上有哪些?

如何理解品类、消费者心智与品牌之间的关系?

食品品类,品牌如何保持活力、生命力?

前不久,大吃兄创始人,混沌创新院2022级3班同学石磊做客混沌直播间,在混沌创新院【中国创新人物记】系列直播栏目中,拆解大吃兄成长之路,分享如何聚焦在锅巴赛道,持续创造更多快乐感,把锅巴玩出花。

以下为直播分享:

分享嘉宾:石磊 大吃兄创始人,混沌创新院2022级3班同学

案例打磨老师:混沌创新领教邱肃川

1. 多品类和多渠道探索

锅巴大王,在近十年的创业历程中经营并不总是顺利。2019年是一个关键点,在此之前的故事,我们概括为一个字——“多”。首先是经营的品类多。

1)坚果的生意

2013年我们创业初期做的是坚果生意,因为看到身边食品赛道的创业者都在做坚果,也就进到了这个赛道。但实际这个赛道的坑还是蛮大的,坚果赛道的生意有一个特征,品类差异化不明显——品类创新度低、风味没差异、品类形态没差异;而且原料的供应链大部分还在国外。

当年,我们亏了几百万。坚果其实是一个流量、资源的生意,当自身拥有的资源和流量不匹配的时候,唯一的选择就是快速跳出来。

2)花茶的生意

2014年4月份以前,我们短暂的开创了一个新的品类:花茶。短短三个月的时间,快速验证了一个不OK的商业模式。有创业想法的同学,创业之前要慎重考虑经营品类的客单与频次,一定要画个客单频次象限图。

如果你们的产品属于高频、高客单,这毫无疑问一定是个好生意。但恰恰花茶属于第三象限——低频、低客单的品类范围,这个商业模式就会非常难做。所以做了三个月的时间就放弃了,这也是踩过的坑。

2. 锅巴的生意

2014年4月份,我们正式切入锅巴单品。

锅巴这个品类我们当时看到的机会点是:一、它能持续穿越多个生命周期,具有很强的生命力;二、这个品类在用户心智里,处于有品类、无品牌的真空期。

大吃兄这个品牌就是伴随着第一盒锅巴诞生的——在今天看,大吃兄开创了线上锅巴的品类,开创了锅巴的品牌时代。

从 14 年开始到此刻,大吃兄一直在这个赛道里持续创新,逐渐引领了这个行业的发展。

从14年到18年,在线上陆续开创了六个第一的品,除了锅巴以外还有绿豆糕、烤馍片、蟹柳、鱼丸以及山药片。这些品其实都是大吃兄从无到有在线上做起来的,具体到打法,可以在后来推的山药片中看到一二。

1)从山药片的案例看快消品打法

锅巴在线上属于饼干和膨化食品类,它最大的竞争对手是那些已经存在的头部品牌比如乐事——当时它在国内有300亿左右的市场,而且有多层天花板;当时薯片这个品类其实并没有太大创新,几十年的时间里卖的最好的还是基础风味。所以薯片这个行业想切一块市场出来是非常难的,所以最终没有选择薯片这个品类切入。

作为一个后来挑战者,我们当时瞄准了一个产品,山药片。

山药片这个品感觉很棒,这个产品特性同构薯片,但打一个概念:健康无负担的零食。

在17年3月立项,围绕着山药片产品和大吃兄IP内容结合,一次推出了5个风味,产品在17年的6月份上线,当月卖了 30 万包,第二个月卖到50万包,第三个月在80万包左右。

在当年的双11,我们all in当时的头部主播以及所有能动用的平台资源比如聚划算、淘客等等,快速把这个品类给打了起来。之后,一堆人跟上,18年的市场品类销售额就到了15亿左右。从结果看,我们成了山药片品类的先驱。

2)复盘山药片的打法时看到了三个核心点:

第一个,这个品类门槛相对比较低,那些低端做膨化食品的企业,设备都不用换就直接可以生产了,短时间内有大几百家企业都能做这件事。

但这会导致整个产品的供给端一窝蜂的进来,消费者在用户感知上不知道这是什么东西,或者很容易被参差不齐的品牌与质量冲散掉好感,所以品牌认知的积累很容易就被淡化掉。

第二个,这个品类没有产品标准,我们当时添加20%的山药粉,但大部分企业只添加1%。所以当消费者第一次感知到产品质量很好、再次复购的时候,很有可能会买到质量不是那么好的产品,这种产品很容易给消费者带来负面印象。

第三个,在19年之前,大吃兄的渠道都在线上,线上是很容易在短时间内用流量打出数字数据的,但消费者其实很容易被迁移走。我们很清晰地认知到,单一性的渠道是有大问题的。

换个角度来讲,目前线上食品饮料的渗透率在10%左右,90%左右在线下。线下渠道是无法回避的,食品饮料的终局在线下。

到了2019年,我们进行了战略的调整:开始聚焦、开始取舍,舍九取一做锅巴,做“少”。

从品类角度来讲,之前在线上有 100 多个SKU、四大品类最后都聚到锅巴这个事情上来。品牌上聚焦大吃兄,大吃兄的品牌定位是锅巴大王——直接打用户心智,这是战略层面;围绕战略聚焦,又同时做了两件事情,做战略配秤:

第一是渠道,第二是供应链。

围绕快消品三个核心要素品牌、渠道、供应链。每一部分都不能缺,因为你缺的那一部分,往往很容易被对手致命一击。

1. 线下渠道建设

意识到渠道价值后,我们做的第一件事就是主抓线下渠道的建设。

目前在线下布了5万个终端,验证了大吃兄锅巴在线下能活,活得还不错——在很多线下的商超渠道里,大吃兄做到了锅巴品类第一。完成了渠道的验证后,接下来要做的事情就是去拓终端数量,目前线下大概有800-1000万个终端。但从终端数来讲,才刚刚开始。

2. 自建供应链

在19年之前,我们是没有建工厂的。所有的产品都是OEM (代工)的,我们的锅巴产品当时最多有四个供应商同时在供货。

我们一直不想做供应链的原因,是因为食品自建工厂这件事是一个脏活、累活、苦活。但是当想清楚自己的战略以后,这个赛道没有其他产能溢出,这件事就必须去做。

19年自建了大吃兄科技工厂,解决了三个核心的问题:

第一个是系统、体系的建设。之前的四个供应商,很难保证锅巴是统一口味,统一产品标准。这个事情消费者是能感知到的,它一定会对终端用户的体验带来影响。所以这件事情我们在19年彻底解决掉了,目前的供应体系是比较完善的,产品标准统一。

第二个是效率问题。这里的效率分两部分,首先是运营效率,自建供应链的运营效率远高于 OEM的运营效率。其次,要重点提一下我们产品的研发效率或者叫产品效率、出品效率。2019年底我们点火,到20年出了5款新品SKU;21年推出10款新品;22年又出了15款新品。这个出品的效率蛮高的。

第三是利润。从利润角度来讲,每年会同比节省5到10 个百分点回来。这三点是关于自建供应链的理解。

到了2020年,我们又往前走了一步,那一年疫情刚开始,挑战非常大。

锅巴的基础原料是糯米,糯米产品属于杂粮,没有期货,所以也不受国家价格保护,也因此价格很容易被炒起来。当年疫情一开始,糯米的价格从2块钱左右一斤涨到将近4块多钱;而其实原料占制造成本50%多,当时的经营压力非常大。

这也倒逼我们去思考一些事情,比如如何去做好价格的稳定。

在2020年底,我们与安徽的国营普济圩农场达成战略合作,签了5000亩地的种植——按大吃兄的标准种、按大吃兄的标准收,实现了原料的期货化。21年加到10000亩地,让大吃兄从原料端解决价格品质双控,提升了竞争力。

大吃兄品牌从19年开始到此刻,都围绕着锅巴这件事情做,从种植到生产、到品牌、到销售,在锅巴这个事上做一二三产业的深度融合,在1厘米的地方打2公里深。用混沌的话来说,单点击穿就是通神。

通过10年的经营,我们也积累了一些快消赛道的经验,结合着产品来做些讲解。

1. 选择一个很细很细的品类切入点:

第一,从锅巴的市场体系来看,全国的锅巴市场分布是华东地区的糯米锅巴、华南华北地区的大米膨化锅巴、山西山东的小米锅巴、西北地区的豆类网格锅巴,还有湖北地区的老灶锅巴等等。锅巴这个品类的地域特征相当明显,但同时很清晰的就是锅巴这个品类还没有形成统一的认知。

在大吃兄进驻市场之前,锅巴基本的计价方式就是散称。产品的特点是属于区域化比较严重,但没有创新;而且整个的风味比较传统。在消费者心目中是被定义为低端产品,且用户年龄偏大。

第二,从渠道角度来看,在电商的普及前,锅巴的销售有区域化的特点,比如西北产的锅巴可能就在西北地区销售。这样的营销方式下效率是没有打通的,所以在这个点上,就可能有机会出现,这是在渠道方面的特点。

第三,从用户角度来看,一般喜欢锅巴的人群基本在45+岁的年龄,但其实远远不止。大部分主流人群的年龄甚至会分布在45-60岁之间,年龄相对都会偏大。

第四,从历史时期来看,锅巴这个品很不可思议的地方在于它有着大于4000年的品类生命周期,可以说有米饭的时候就诞生了锅巴,锅巴这个品类是能穿越时间周期的。

为什么能持续穿越?

吃锅巴的时候,米香味和酥脆度的结合,嚼锅巴的时候动用了人的多重感官:听觉、味觉、嗅觉,实时反馈,持续产生多巴胺,符合上瘾性逻辑。所以可能上瘾才是能让锅巴品类持续走到现在的底层原因。

所以不难理解,为什么锅巴被称作是中国的薯片了,因为无论从酥脆、从口味的角度来讲,锅巴与薯片都有很强的同构性。锅巴作为中国最传统的零食,也是中国文化的一部分,大吃兄看得到这个赛道的机会。

同时这个品类正处于有品类没有核心品牌的真空期,这一点非常重要。十年快消品咨询从业经验告诉我们,当一个快消赛道处于“用户有品类认知的时刻,一定会出现相对应的品牌的机会”;如果有这么一个真空期,一定是入场的最佳时机。

选完锅巴品类以后,我们选择了一个很小的切口——糯米锅巴,为什么会这么选?

第一,就糯米本身来说。糯米品类相对于其他米的品种生长周期长,有米香味足,糯性强,口感丰富等原料本身的优势。

第二,糯米炸出来的锅巴是粒粒可见的,是用户可感知的价值感。根据这个特点,大吃兄梳理出一个slogan,就是粒粒可见的,才是好锅巴。

第三,糯米是中国快乐文化的载体之一。古代至今,糯米酿酒、粽子、糕点,这些场景都是节日属性,糯米最中国,是中国快乐文化的载体,这与大吃兄的使命“制造快乐感”高度契合。

考虑到这三点,大吃兄就选择了糯米锅巴作为切入点。

2. 锅巴团队的核心能力——产品塑造力:

再来看一下大吃兄这个团队,核心能力是什么?

团队核心成员营销出身,对用户的理解、对产品的理解、对于渠道的理解、对于用户的价值感知都比较深刻。

但往下一直拆到底,团队最突出一个能力是塑造产品的能力。

大吃兄的每一款产品,不管是以前上百个SKU还是现在的几个SKU,每一个产品拉出来都有不同之处,产品的差异化水准一直都是在线的。而且产品自身的那个价值感也是足够的,这是团队核心能力。

接下来聊下如何从产品点往里打,有两种方式。

1)产品角度:

第一,大单品是原味锅巴,大吃兄现在所有的锅巴产品都是基于这个产品之上的拓展。这款产品我们在2014年的包装,到今天都没有更换它。开创了白卡纸反面印刷的先例,包装提升了产品的货值感、用户可感知。

第二,这个产品是独立小包装。在客户体验的角度相对来讲是提升了便捷性与方便性的。所以产品整体从诞生开始,累计了2.5亿袋的销售量,是大吃兄核心产品之一。

第三,大吃兄开发了新的口味——爆有味系列。在21年开发了10款新口味锅巴,这 10款产品在两年的时间活了三款:藤椒锅巴、小龙虾锅巴,还有方便面锅巴。用户群体年轻化,新的潮流风味跟锅巴结合,对于年轻的消费者是有很强感知的。

2)用户角度:

前文我们也提到大吃兄进来之前,锅巴市场的消费用户年龄是偏大的。产品的用户画像里,其实70%的消费者是在18-35这个年龄段的,其中女性占比70%。

再拆下我们用户的颗粒度,几个比较集中的标签是地铁、打工族、月光族等等。所以从统计结果上来看我们的用户,相对都年轻化一些。

所以大吃兄在品类创新里面就有一个方法论,首先年轻化是是核心点,大吃兄要抓年轻人的消费群体,我们会有三个维度来去做年轻化的事:

第一个点,认知降维。流行的要素一般都是比较高认知的东西,如果能跟锅巴结合就会产生很好的正面效果。

比如刚才说的螺蛳粉锅巴、白桃乌龙锅巴、方便面锅巴等,这些品类的认知其实比单纯锅巴的认知要高很多,特别符合年轻化的风味,这些元素的结合事实证明效果的确很好。21年我们在杭州的盒马上线螺蛳粉锅巴时,很多店的库存迅速就空了,这就是一个很好的例子,解决的是产品入口的问题。

第二个点,原料降维。大吃兄推出锅巴跟牛扎的结合、跟巧克力的结合、跟蛋黄的结合,就是让价值高维的品类与相对价格低维的原料糯米结合,解决产品货值感的问题。

第三个点,是体验升维。比如从单包装到便携小包装、从单面厚涂到整体厚涂等等都在做体验的升维。

这是大吃兄一直在坚持的产品创新方法论。

1. 大吃兄在之前到底解决了什么样的价值

用混沌的“一”思维来看,大吃兄的“一”是产品的塑造能力,而且塑造能力一定要体现出差异化、价值感,还有好的用户体验。击穿的单点选择了糯米锅巴,持续创新是迭代,反馈是消费者的复购率。

这是大吃兄之前在V1阶段打造产品的“一”战略。但是“一”战略这件事情要结合未来的目标。未来四年其实大吃兄有两个目标:第一,就是打造消费心智、打造超级品牌,让锅巴就等于大吃兄。第二,想拿到锅巴品类20%的市场占有率——这是中小品类相对安全的一条线。

这样才能做成中国的锅巴大王。

只是解决V1的问题,我们认为这个事儿其实很难成。那么大吃兄在之前到底为用供了什么样的价值?

第一,从用户视角来看,整个快消品在经济价值角度来讲,解决的功能价值就是好吃好看。但是好吃好看这件事情很基础,只要是做品牌、做企业的逻辑,这个问题早晚会解决。所以正因为此,整个用户的迁移成本其实比较低,因为大家的选择会更多。

第二,从行业视角来看,整个食品行业想有很高的科技水平特别难,所以想保持优势门槛很难。在目前的行业环境下,可能一年多的时间,产品就很容易被同质化替代,这是行业本身的一个特征。

第三,从品牌的视角来看,品牌真正的护城河是什么?大吃兄提供了什么样的独一无二的价值,这个价值应该是怎么样体现的?在未来4年,仅仅依靠功能价值是远远解决不掉隐患的,所以大吃兄在思考要解决什么样的价值?

我们的发现是情绪价值,大吃兄似乎可以为用户提供一种情绪价值。因为只有提供情绪价值,才能真正占据用户的心智,而心智才是品牌真正的护城河。

反过来也要想想大吃兄用户需求的价值。之前的用户画像也分析了,其实他们有一个共性,一二线城市的这群人,生活节奏相对是比较快的,压力同样比较大,需要解压。

其实换个角度来讲,解压本身就等于快乐。那么,大吃兄有这个能力去解决这件事情吗?

2. 快乐是大吃兄团队的DNA

快乐是大吃兄团队的DNA,我作为公司的一号位,与生俱来的对创业的激情与乐观、快乐是我的底色,我希望团队组织有这种快乐感。

多样的团队快乐:

比如大吃兄红花榜,在这个榜上每个人都会因为自己的付出得到团队的认可获得红花,这个红花不仅直接与季度、年度的优秀相关;与晋升与各项福利相关,它其实还是一种二级反馈,它对于员工个人的获得感来说也是一件很棒的事情。

另外从去年开始,一整年的时间里,我们做一件事叫午后三时。每天下午的三点半开始,半个小时的时间,所有人停下来干“文的部分”和“武的部分”。武的部分就是跳操、各种运动竞技类pk;文的部分是每个人的高光时刻,可以是演绎,可以是才艺,可以组织市集,可以是“荒诞”的艺术展。

快乐的基因是团队的DNA,但问题在于我们如何制造出来这种快乐感并传播出去?

制造并传播快乐内容,这就关系到我们如何跟消费者沟通、互动,或者叫互娱,大吃兄有一套方法。

第一个方法是在产品上互动。之前做过的一种方案叫做“试卷版”,在产品的包装上直接印试卷,题目难度是小学一年级的水平。跟消费者用一种答题的方式互动,答对了的消费者交了卷会再赠送给他产品。

大吃兄是在18年开始推这个创意的,后来某牛好像也推了这样的方案,很可能是创意的巧合,但这是很棒的一件事情。通过这样的方式就会跟消费者产生互动、互娱,如果用户是学生家长的情况下,这种方式也能让他获得快乐感。

解锁“锅巴的多元吃法”,根据火锅、麻辣烫等大吃兄做了一个直接的产品场景,让消费者的感知力更强。

总结一下,对于快消品,“产品即媒介”是品牌与用户最有效的沟通方式之一。当100万盒这样的产品与消费者感知的时候,品牌的话题性、互动性、传播性这些效率一定是最高的,而且是最省钱的。

第二个方法,内容互娱,高定版系列、博物馆系列,这是跟用户互娱。

大吃兄魔性的走秀,很多朋友都反馈,大吃兄“走秀很棒”、去年6月份开始,大吃兄30场走秀,有跟用户一起走,有同事一起走,有在田间的,有在办公室的,有在树林里的,有在街区。

走秀跟产品的融合我们做的其实比较高兴,而且用户也会对于整体的这种情绪有所感知,通过这件事给消费者传递到一种快乐感,用户就会感觉到你的品牌是快乐的,就会更有可能参与到里面来。

能让消费者感知到大吃兄快乐的氛围,这是一件很重要的事情。

3. 跨界联动,一起破圈,新阶段里的新赛道

摩动核是大吃兄23年度的战略合作伙伴,在我个人看来他们是持续捅破中国机甲天花板的一个团队,国漫IP《星甲魂将传》在腾讯漫画的热度有32亿的人次,一系列的IP我都很喜欢,不久的将来,他们会打造中国的《复联》。

今年正月十五,闹元宵开始。从内容端、产品端、传播端结合,围绕着摩动核做了内容的交互,大吃兄的直播间也围绕着大吃兄的锅巴和摩动核的IP做深度的场景化。

在2月22日深圳的展上,大吃兄的和摩动核的深度联名关二爷亲自到场助阵,吸粉无数,与用户深度交互。

所以大吃兄和摩动核的联合营销或者深度联名,其实是国潮美食与国风机甲的一次碰撞,是被定义为潮流美食和二次元文化的结合。用户是可感知到那种“酷”的快乐感的。

4. 迭代一下大吃兄的“一”战略

从单点上来看,V1是糯米锅巴,V2 就是锅巴。很清楚V2阶段的“一”是制造快乐感这件事情,打透锅巴,打透制造快乐感。内容属于迭代,持续做迭代的内容,制造快乐的内容反馈用户,从而增长复购率。

锅巴和快乐的结合并不是偶然的。前边也提到,从生理上分析,锅巴作为一个酥、脆、香的零食,不仅仅能刺激人的味觉、嗅觉、视觉,还能带动听觉。在这种多重感官的刺激下其实多巴胺分泌,使人得到快乐感。

从产品单点往里扎的时候,其实快乐并不是客观的,而是用户自我享受与认可的快乐方式,在用户、社区、社会中持续与大吃兄产生共鸣、建立联系。从品牌的角度来讲,品牌会获得信赖,从而提高品牌价值,这样大吃兄才有机会能成为超级品牌。V2,把锅巴打穿,制造快乐感出来。

未来大吃兄持续聚焦锅巴赛道,持续创造更多快乐感,把锅巴玩出花,一花一世界。

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好了,关于一个锅巴卖了2.5亿袋,锅巴大王的进阶之路就讲到这。


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